我們?cè)O(shè)立利潤(rùn)中心的目的很明確，就是為公司每一個(gè)流程運(yùn)作把脈，我們希望能將控制的觀念運(yùn)用到所有事物中，包括市場(chǎng)行銷和采購(gòu)中，防止成本偷偷加入。

—羅伯特·麥克納馬拉

“藍(lán)血十杰”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的貢獻(xiàn)，源于他們?yōu)槊绹?guó)企業(yè)界衍生出一套全新的術(shù)語(yǔ)和運(yùn)營(yíng)規(guī)則，其中，“利潤(rùn)中心”的設(shè)立就是對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)成本控制的顛覆。

事情還得從“十杰”進(jìn)入福特公司開(kāi)始追溯。進(jìn)入福特初期，麥克納馬拉參看了一份福特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)數(shù)字敏感的他很快就從中發(fā)現(xiàn)了對(duì)手之所以贏利的秘訣。原因很簡(jiǎn)單，就是從一堆數(shù)字中分析出成本，讓每筆生意有利可圖。為了打破福特當(dāng)時(shí)混亂的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，麥克納馬拉決定把對(duì)成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的觀念運(yùn)用到公司一切事務(wù)當(dāng)中，包括市場(chǎng)行銷和采購(gòu)。與之前“只要是最好的價(jià)錢(qián)就可以成交”的做事方法不同，他要求的是通過(guò)計(jì)算得出福特“應(yīng)付多少”。無(wú)疑，這套超越傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，使福特在40年代后期超群出眾。

當(dāng)然，要想勝任財(cái)務(wù)管理等方面的工作，福特必須招聘接受過(guò)正規(guī)教育的優(yōu)秀人才。公司當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)副總裁愛(ài)德華·蘭迪將橄欖枝伸向哈佛、斯坦福、芝加哥、伯克利等知名學(xué)府，從這里挖掘企管人才。一旦進(jìn)入福特，他們將會(huì)加入財(cái)務(wù)分析師的工作。不得不說(shuō)，一開(kāi)始，設(shè)立利潤(rùn)中心的確使福特收獲了極大的好處，例如在設(shè)計(jì)公司新款車(chē)型“獵鷹”時(shí)期，麥克納馬拉就把成本價(jià)維持在2000美元以內(nèi)，并要求其在造型設(shè)計(jì)、功能等方面發(fā)揮最大功效。獵鷹推出后就得到了很好的反饋，每部車(chē)的利潤(rùn)高達(dá)209美元。

這套經(jīng)營(yíng)理念與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中經(jīng)濟(jì)人追求“利益最大化”的目標(biāo)不謀而合。根據(jù)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，企業(yè)主關(guān)心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走“他應(yīng)得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過(guò)出賣(mài)勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設(shè)前提下，無(wú)論是企業(yè)主還是企業(yè)員工，關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益，這一切只有通過(guò)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能得到滿足，因此，追求最大利潤(rùn)即成了企業(yè)第一目標(biāo)。

正因?yàn)椤袄麧?rùn)”被提高到一切目標(biāo)的中心位置，福特公司財(cái)務(wù)分析部的權(quán)力越來(lái)越大，它對(duì)公司每一個(gè)部門(mén)的每一項(xiàng)舉動(dòng)都要加以預(yù)測(cè)、評(píng)估，并提出報(bào)告。另外，以福特二世父親命名的新車(chē)推出后反響惡劣，也使福特倍受打擊，從此，他對(duì)錢(qián)包看得更緊，對(duì)投資越來(lái)越保守。就是在這樣的背景下，財(cái)務(wù)分析部搖身一變，成為福特公司新的權(quán)力中心。從此，它從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能如審計(jì)、會(huì)計(jì)、現(xiàn)金管理中脫離出來(lái)，開(kāi)始持續(xù)不斷地對(duì)公司的成本、價(jià)格和利潤(rùn)進(jìn)行評(píng)估。

在這里，阻撓成了人們最拿手的事情。無(wú)論是工廠設(shè)備還是汽車(chē)零部件的經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)，或是許多新產(chǎn)品的研發(fā)資金，都被財(cái)務(wù)部一次次駁回。爭(zhēng)取不到必要的新設(shè)備，福特汽車(chē)的質(zhì)量大打折扣。此時(shí)，外國(guó)進(jìn)口車(chē)源源不斷進(jìn)入美國(guó)，致使福特在美國(guó)市場(chǎng)的地位搖搖欲墜，在競(jìng)爭(zhēng)中面臨沉重的壓力。當(dāng)年重新振興福特公司的“良藥”，如今卻扼殺了公司的活力。

福特的案例啟發(fā)我們，企業(yè)追求利潤(rùn)最大化無(wú)可厚非，然而，如果只關(guān)注利潤(rùn)指標(biāo)，單純強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的重要性，而忽視現(xiàn)金流，就會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。它帶來(lái)的直接后果就是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)為代價(jià)，就像當(dāng)時(shí)福特生產(chǎn)的汽車(chē)，價(jià)廉，但物不美。

W.T.Grant是美國(guó)最大的商業(yè)企業(yè)之一，1975年它宣告破產(chǎn)，而就在它破產(chǎn)的前一年，它的銀行貸款是6億美元，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供營(yíng)運(yùn)資金2000多萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)也有近1000萬(wàn)美元。甚至在1973年，W.T.Grant公司股票的價(jià)格仍按其收益的20倍價(jià)格出售。

面對(duì)這樣一家龐大企業(yè)的破產(chǎn)，很多人都非常驚訝。其實(shí)，該企業(yè)破產(chǎn)的原因就在于，雖然有高額的利潤(rùn)，但是早在5年前，該公司的現(xiàn)金流量?jī)纛~就已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)數(shù)，由于公司的現(xiàn)金不能支付巨額的生產(chǎn)性支出和債務(wù)費(fèi)用，最后導(dǎo)致公司“成長(zhǎng)性破產(chǎn)”�？梢�(jiàn)，現(xiàn)金流之于企業(yè)，就如同血液之于人體毛細(xì)血管，必須要有心臟的起搏功能來(lái)支持，這樣才能使血液遍布全身。

因此，隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)由“追求最大利潤(rùn)”向“獲取適度利潤(rùn)”開(kāi)始轉(zhuǎn)變，在控制成本的同時(shí)，引進(jìn)新技術(shù)，帶動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

為了避免“利潤(rùn)中心”成為遏制企業(yè)活力的“毒藥”，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，一般應(yīng)具備以下三個(gè)條件：

（1）利潤(rùn)中心主管人員制定的決策，應(yīng)當(dāng)對(duì)該中心的利潤(rùn)產(chǎn)生影響；

（2）利潤(rùn)中心在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上要保持相對(duì)獨(dú)立性；

（3）利潤(rùn)的增加要以“提供企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益”為核心。

其實(shí)，這些條件的設(shè)立與利潤(rùn)中心的兩個(gè)基本特性密切相關(guān)：

1.獨(dú)立性。利潤(rùn)中心雖然對(duì)外沒(méi)有法人資格，但在企業(yè)內(nèi)部卻是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體。因此，在采購(gòu)來(lái)源、產(chǎn)品銷售、人員管理和設(shè)備投資等方面，具有高度的自主性。

2.盈利性。利潤(rùn)中心要建立一張獨(dú)立的損益表，通過(guò)盈虧金額來(lái)評(píng)估自己的績(jī)效。

然而，由于生存環(huán)境的壓力，迄今為止，相當(dāng)一部分企業(yè)以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為指導(dǎo)，追求利潤(rùn)最大化。尤其是在當(dāng)代中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗，“利潤(rùn)”成為企業(yè)家不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，追求利潤(rùn)最大化成了對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)。

但是，任正非不這樣認(rèn)為，他明確提出華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只要將利潤(rùn)保持在一個(gè)較合理的尺度上即可。在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非說(shuō)：“華為公司追求什么？現(xiàn)在社會(huì)上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤(rùn)率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只將利潤(rùn)保持在一個(gè)較合理的尺度。那么我們追求什么呢？我們依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來(lái)為我們的顧客提供服務(wù)。”如果說(shuō)，追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)過(guò)于看重眼前利益，那么，追求成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，看重的則是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

不以利潤(rùn)為唯一目標(biāo)，就避免企業(yè)為了追求利潤(rùn)而失去絕佳的商業(yè)機(jī)會(huì)。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云說(shuō)：“一個(gè)偉大的公司當(dāng)然也需要賺錢(qián)，但是光會(huì)賺錢(qián)的公司不是偉大的企業(yè)�！卑⒗锇桶妥钪匾�的原則之一，就是永遠(yuǎn)不把賺錢(qián)作為唯一目標(biāo)。他覺(jué)得偉大的公司首先能為社會(huì)創(chuàng)造真正的財(cái)富和價(jià)值，可以持續(xù)不斷地改變這個(gè)社會(huì)。

事實(shí)上，隨著近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的舉措勢(shì)在必行：

1.市場(chǎng)區(qū)隔化：為了提高市場(chǎng)占有率，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始開(kāi)發(fā)相關(guān)性產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品線，比如耐克、阿迪等品牌的童裝，星巴克的城市杯，甚至有電腦公司硬件和軟件兼賣(mài)，并提供維修服務(wù)。此時(shí)，這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品的盈虧狀況就必須分別計(jì)算，以為擴(kuò)充或刪減產(chǎn)品提供依據(jù)。

2.銷售連鎖化：開(kāi)辟連鎖店的方式開(kāi)始被越來(lái)越多的企業(yè)引用，如家樂(lè)福、萬(wàn)客隆、7—11等，每一家店都要自負(fù)盈虧。

3.責(zé)任明確化：如果沒(méi)有利潤(rùn)中心，全公司就只有經(jīng)理為結(jié)果負(fù)責(zé)，員工責(zé)權(quán)不清，無(wú)法提高運(yùn)營(yíng)效率。

4.獎(jiǎng)勵(lì)合理化：根據(jù)利潤(rùn)中心的盈余多寡，為優(yōu)秀員工發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到合理激勵(lì)員工的目的。

采用“利潤(rùn)中心”制，其實(shí)是實(shí)施分權(quán)的制度，但是，管理者也要合理利用利潤(rùn)中心的職權(quán)，一旦遏制企業(yè)的發(fā)展，結(jié)果往往得不償失。