高效合伙人團(tuán)隊(duì)構(gòu)建

在這一節(jié)，我們重點(diǎn)講這樣三個(gè)問題。第一個(gè)問題，怎么識(shí)別高效合伙人？第二個(gè)問題，什么造就了高效合伙團(tuán)隊(duì)？第三個(gè)問題，真正的高層戰(zhàn)略管理是什么？

這個(gè)圖代表了一個(gè)企業(yè)運(yùn)營的最基本的幾個(gè)框架，這個(gè)框架的核心是共享目標(biāo)！

合伙人一定是有共享目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)共享的目標(biāo)又由誰實(shí)現(xiàn)呢？員工在中間，合伙人是員工的核心。只有他們?nèi)プ鲇?jì)劃，員工去付諸實(shí)踐，才能真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。而這個(gè)過程是一個(gè)漫長的、復(fù)雜的、付出艱辛的執(zhí)行的過程，需要的是非常專業(yè)的運(yùn)作，而不是寫給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)條子就可以拿到現(xiàn)金，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，習(xí)主席的體制下也不允許有這種情況再次發(fā)生。

合伙人的背后是什么？是人在起作用，就是必須具備杰出的領(lǐng)導(dǎo)力和建立優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)的能力。

馬云最大的本事是什么？就是這個(gè)！把自己的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，組建一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他才能夠很好地帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)往上發(fā)展。這就是馬云在做的工作。這就是職業(yè)經(jīng)理人做的工作。

2008年金融危機(jī)之后，IBM公司在2009年對(duì)中國的企業(yè)進(jìn)行了一個(gè)調(diào)查，把中國企業(yè)和世界企業(yè)做了對(duì)比，該公司發(fā)現(xiàn)，一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的第一要?jiǎng)?wù)是高適應(yīng)性，中國企業(yè)的高適應(yīng)性是0%，而世界企業(yè)的高適應(yīng)性是14%。2013年，我應(yīng)邀接受了一個(gè)關(guān)于中國民營企業(yè)發(fā)展的研究課題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)再發(fā)展的動(dòng)力之源，主要呈現(xiàn)三種形態(tài)。這三種形態(tài)呈現(xiàn)出明顯的“橄欖型”結(jié)構(gòu)。其中，處于兩頭的“成就型”和“獵富型”企業(yè)，大約各占5%~8%，是絕對(duì)的少數(shù)。而處在“橄欖”中央的“殷實(shí)型”企業(yè)大約為85%~90%。這些占絕對(duì)多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們勤奮、踏實(shí)、努力、肯干。

這一結(jié)論，也正好與法國財(cái)經(jīng)作家米歇爾· 維萊特在仔細(xì)研究世界成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史時(shí)所得出的：“并非所有的成功商人都是富有遠(yuǎn)見、從一開始就有取得成功的想法、計(jì)劃和戰(zhàn)略的一群人�！� 結(jié)論遙相呼應(yīng)。

因此，怎樣支持和幫助中國企業(yè)群體的發(fā)展，提高他們的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就顯得很重要了。

高適應(yīng)性的關(guān)鍵特征是什么？我們?cè)趺床拍苷业骄哂懈哌m應(yīng)性的合伙人？

第一，領(lǐng)導(dǎo)者要預(yù)測(cè)未來，要明確我們到底需要什么樣的技能人才。這要借助專家的幫助和分析。如果盲目地招聘了一個(gè)人，這個(gè)人即使曾就職于世界某某知名公司—微軟，或是IBM之類的公司，但對(duì)你的公司來說，則可能是無用的。你付了一大堆的工資，但是結(jié)果不能物盡其用—他不是你需要的，你的企業(yè)未來不需要這種人才，雖然他很優(yōu)秀。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者還要學(xué)會(huì)區(qū)別什么樣的專家才是適合你的，他的能力優(yōu)勢(shì)到底在哪里。我們把這個(gè)叫作識(shí)人領(lǐng)導(dǎo)力。最高的企業(yè)老板要有這種能力。你在找合伙人的時(shí)候，不能僅僅看到一個(gè)人過去的經(jīng)驗(yàn)，看他過去輝煌的歷史，還要看看他這種能力是不是真實(shí)的。比如說，國際企業(yè)里面，管理者的分工很細(xì)，他可能在這一個(gè)點(diǎn)上是很優(yōu)秀的，但是我們的民營企業(yè)處于正在職業(yè)化的過程中，需要的高管必須是懂得的“面兒”要多的，但是他根本就起不了作用。

我在幫浙江的一些企業(yè)做顧問的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)這樣的一個(gè)問題。有些職業(yè)經(jīng)理人的履歷看起來相當(dāng)優(yōu)秀，有“輝煌”的歷史，公司聘用他時(shí)給的工資待遇也很高，有的甚至還給了股份，但工作起來才發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人確實(shí)不是集團(tuán)所要的。這個(gè)時(shí)候就會(huì)特別難，成本也更高，還有機(jī)會(huì)成本。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者要重視協(xié)作的高效性。

上市公司要講股票增長，非上市公司要盈利能力很強(qiáng)，大家都在追求KPI結(jié)果指標(biāo)。但是忘記了KPI指標(biāo)從哪里來。一個(gè)企業(yè)的老板如果不把這個(gè)事情做好，不能把合適的人放到合適的崗位上，那么他就不是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。他的員工也不可能真正地敬業(yè)，客戶也不可能忠誠，后面的東西“股票增長”、“公司盈利”……都是不可能的事。

我們?cè)僮屑?xì)分析一下，我們的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中起到什么作用？仔細(xì)研究一下蓋絡(luò)普路徑理論（見下圖）我們不難發(fā)現(xiàn)，我們的“管理干預(yù)區(qū)”中最效的管理點(diǎn)在于“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)”、“因才適用”這個(gè)點(diǎn)，我們才有用武之地，我們只      應(yīng)該放在去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)上。杰克·韋爾奇的70%的時(shí)間就是做這方面的事情，就是在做發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人、培養(yǎng)優(yōu)秀的人、把優(yōu)秀的人放到合適的位置這件事。